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La gesta filosófica y gerencial de Andrés González-Silen
El Young Global Leader y presidente de Venemergencia revela la «gesta» que derribó 21 años de paradigmas: el triaje como secreto de Venemergencia, la Red Urgent Care como expansión sostenible y un sistema de salud que ya ha ahorrado más de $80 millones de al paciente venezolano.
Por: Luis E. Baralt.
El Dr. Andrés Simón González-Silen, presidente de Venemergencia y Young Global Leader del Foro Económico Mundial, forjó un sistema de salud que puede definirse, ante todo, como una poderosa y eficaz política de gestión. Su trayectoria, iniciada con un radio Motorola en clases de medicina, demuestra cómo la superación de paradigmas mentales y la revalorización del Médico General como gerente clínico, han permitido a su grupo empresarial ahorrar más de 80 millones de dólares a los venezolanos y establecer el sistema de clínicas de urgencias más grande del país. Su meta: trascender la política y el color para establecer la salud como un pacto social inalterable.
La gesta fundacional: el nacimiento de la utopía logística
Andrés Simón González-Silen y su socio Luis Velásquez no soñaron con bisturís y cirugías complejas; soñaron con procesos y logística. Su origen como gestores se encuentra en una simple pero profunda frustración observada durante sus guardias en la Escuela de Medicina Vargas: la persona que llegaba al hospital con una urgencia menor debía esperar sentada hasta ocho horas para ser atendida.
«Nosotros solamente queríamos que la persona que llegaba al hospital no tuviera que quedarse sentado durante horas mientras lo atendían,» confiesa González-Silen. La solución inicial fue pedagógica: ofrecer cursos de primeros auxilios, partiendo de la premisa de que, si la gente aprendía a diferenciar una emergencia de una urgencia, se mitigaría la sobrecarga innecesaria.
El “dilema del heredero” y el «dropout» necesario
La decisión de fundar Venemergencia fue un acto de profunda rebeldía intelectual, un «dropout» aplicado a la práctica clínica. González-Silen venía de una estirpe médica: «Mi abuelo fue médico, mi papá fue médico. Históricamente era heredero de una llama que solamente tienes que continuar.» Romper con esa lógica familiar y social era, para la estructura mental de las generaciones anteriores, «súper complejo.»
La decisión final fue radical: retirarse de la práctica clínica pura tras graduarse. La justificación fue la visión. «¿Quién se retira ahí? Bueno, alguien que tiene un plan.» Su plan era construir una empresa que diera acceso a la salud, comenzando por vender botiquines de primeros auxilios, luego asistencia paramédica, y finalmente ambulancias.
El Ingenio de la sobrevivencia y la inversión en talento
El primer cliente de envergadura fue el sistema teleférico en Caracas «Ávila Mágica,» que obligó a la naciente empresa a improvisar. Al no poder estar físicamente en el lugar, Andrés y Luis recurrieron a la tecnología disponible en 2005: telemedicina con radios Motorola. «Le pedíamos permiso a los profesores para que nos dejaran estar en clase con un audífono de un radio Motorola, como si fuéramos escoltas,” relata. Este sistema les permitía consultar a los residentes y médicos del hospital de primer nivel para ofrecer soporte a distancia a los paramédicos.
La rutina de esos años fue brutal, pero los jóvenes empresarios no la consideraban como un sacrificio. Estudiaban farmacología hasta las 2 de la mañana, para luego planificar el año completo de jornadas de capacitación para clientes como la planta de Empresas Polar en Los Cortijos, cerrando a las 4 de la mañana para ir al hospital.
Para legalizar la atención, resolvieron un problema de personal de manera ingeniosa: como estudiantes no podían firmar los exámenes pre-empleo requeridos por la LOPCYMAT. La solución fue ofrecer a los residentes (médicos ya graduados que no ganan lo suficiente) la oportunidad de hacer guardias en las enfermerías de sus clientes (como la del Sambil de La Candelaria») en sus días libres, permitiéndoles «hacer capital suficiente» para sus postgrados.
«Así comienza una relación aún más allá, casi inverosímil, entre estos dos estudiantes de medicina que además estábamos todo el día haciendo guardia,» recuerda González-Silen. Este modelo se convertiría años después en el «trampolín de postgrado» de Venemergencia, validado por la anécdota de un residente de Traumatología que agradeció haber podido financiar sus estudios con el sueldo ganado en la empresa de salud.
La conversión filosófica: de la empresa al movimiento
La expansión de Venemergencia obligó a los jóvenes socios a entender el propósito de su utopía desde una perspectiva más profunda que la comercial. González-Silen se especializó en Negocios obteniendo un MBA en el IESA, mientras Velásquez hizo lo propio en Medicina Interna y Autogestión Logística.
Para Andrés, la materia clave no fue Finanzas, sino Empresa, Estado y Sociedad. Este curso le enseñó que su lado empresarial «no es el único ni es el más importante. Simplemente es parte de un equilibrio que debe ocurrir para que las cosas funcionen.» Esto fue crucial para una empresa que opera en un país que, según su metáfora, es «tan adolescente» y donde el desequilibrio es la constante.
A partir de allí, el propósito se elevó: «Esto no es un negocio… Esto es una herramienta para transformar la sociedad. Políticas de salud», dice con convicción. La meta final es la utopía: que la salud sea vista como «una sola cosa» que trascienda lo público y lo privado, una utopía que justifica que la empresa sea vista como un «movimiento» que atrae talento por el propósito.
La batalla contra el paradigma del Médico General
Para que su sistema funcionara, era imperativo derribar el prejuicio más fuerte en el sector: el que margina al médico general. «El paradigma de los médicos generales supuestamente son menos, que son limitados, que no tienen experiencia,» era una barrera real. González-Silen ofrece una contramétrica personal: él y su socio, como estudiantes, hicieron más de 140 partos, más del triple del récord exigido para graduarse, demostrando una experiencia práctica superior.
Su conclusión gerencial es que «los médicos generales estamos mejor entrenados para hacer esa clasificación general de casos… sabes a quién llamar, somos gerentes.» Es por ello que el valor de Venemergencia no es curar en casa, sino realizar triaje para decidir a dónde debe ir el paciente. «El proceso de la identificación, y de la clasificación, es lo que a nosotros nos ha hecho esto que somos hoy en día,» afirma.
El Triaje: un sistema que ahorra $80 millones
El sistema de salud de Venemergencia se enfoca en evitar que la gente llegue a los hospitales y clínicas cuando no hace falta. Se trata de un servicio que atiende a 55 mil personas al mes. Desde el inicio, ha generado un ahorro de más de 80 millones de dólares a los venezolanos, ya que una urgencia menor que costaría $1,500 en una clínica tradicional, cuesta con ellos «siete veces menos», según su presidente.
González-Silen insiste en que la rentabilidad es secundaria: «Lo único difícil de hacerlo solo es la plata, que es lo menos para nosotros. La plata es una consecuencia.»
La filosofía del propósito se traduce en un crecimiento empresarial medido no solo por el volumen, sino por el acceso. Urgent Care y, más específicamente la estrategia «McDonald’s» del Triaje Urgent Care, es la última milla del sistema Venemergencia y es, al momento de la entrevista, el sistema de clínicas de urgencias más grande de Venezuela, con diez sedes activas (siete propias y tres aliadas), superando ampliamente a su competidor más cercano. La inversión en cada sede propia ronda el millón de dólares.
La expansión de Urgent Care se financia mediante un ciclo virtuoso: las empresas de seguros (como Mercantil Seguros, un financiador clave) invierten porque el sistema es beneficioso para sus usuarios al reducir costos y mejorar el acceso.
Para lograr la utopía del acceso nacional, el grupo desarrolló la Red de Aliados Urgent Care, una estrategia de «franquicia operativa.» En lugar de construir desde cero, integran clínicas privadas existentes, aprovechando su infraestructura, algunas de más de 40 años. ¿Qué se franquicia? «Nuestro modelo de triaje, nuestro modelo de atención, el protocolo.» La clave de esta alianza es la confianza y el manejo del ego: «Nosotros no pedimos confianza, nosotros primero damos confianza.»
Sector Público y productos sociales
El concepto de que la salud es una política pública se materializa en la incursión de la empresa de González-Silen y Velásquez en el sector estatal, siempre con la buena excusa de la academia. Tienen una alianza con el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS) para realizar jornadas académicas de actualización a sus residentes en los hospitales del Seguro Social. Este es un paso exploratorio para construir un pacto de salud que no esté sujeto a ciclos electorales.
Por otro lado, para la población no asegurada, lanzaron Cuida Salud, la primera póliza de urgencias médicas diseñada específicamente para la gente que no puede pagar un seguro convencional. En otro ámbito de acción, el legado de la Fundación Venemergencia sostiene el componente social con datos de alto impacto:
Soporte Básico de Vida: Sus cursos son los únicos de Soporte Básico de Vida avalados por la Academia Nacional de Medicina en Venezuela.
Desfibrilación de Acceso Público: Han instalado 28 desfibriladores de acceso público en el país y lograron la aprobación de tres ordenanzas municipales de “zonas cardioprotegidas”, con un anteproyecto de ley en la Asamblea Nacional, todo impulsado por ese recuerdo de la doña que estaba esperando ocho horas en el hospital.
La medicina de la curiosidad humana
Al dirigirse a los estudiantes de medicina, el Dr. González-Silen ofrece dos recomendaciones clave que condensan su trayectoria:
Pensar fuera de la caja: «La medicina es una herramienta para ayudar al ser humano a lograr su máximo potencial, y a veces, la solución a un problema de salud es logística, no solo clínica.”
Humanizar la salud: La métrica de éxito debe cambiar. Cita a José Gregorio Hernández como el modelo de la curiosidad científica y humana que se debe emular, ya que el recién ascendido a Santo realizaba un proceso logístico al comprar y llevar la medicina a los pacientes que no podían pagarla. «Lo que importa es cuánta gente está mejor, a cuánta gente le mejoraste la calidad de vida, que es algo que puedes medir.»
Para González-Silen, la clave de la gestión no es la plata, sino la voluntad, la moneda más escasa. En esa gestión incansable del propósito, reside la verdadera medida del éxito médico en el siglo XXI.
